3만개 기업 분석한 어맨다 구달 英베이즈경영대학원 교수기업들 최근 30년간소통·협업 부담 없는제네럴리스트를 선호성장이 멈춘 시기에는자금조달 능력이나리더십 요소보다도오랜 지식과 경험으로전략 정확히 판단하는전문성이 중요해져
리더십 요소보다도다방면에 능한 '제너럴리스트'를 리더로 세우는 게 나을까 아니면 특정 분야의 전문가에게 리더 역할을 맡기는 게 나을까. 이 질문은 기업들에게 수수께끼와도 같다. '팔방미인형' 제너럴리스트가 리더가 된다면 그는 조직의 전 방면에 걸쳐 조언할 수 있다. 반면 전문가가 리더로 승진하거나 영입된다면 그의 경험과 지식을 통해 회사의 특정 분야가 더 크게 성장할 수 있다. 과연 어떤 유형의 인재를 리더로 만드는 것이 기업에 더 좋을까.
10여 년 동안 일을 한 후 구달은 다시 학업에 열중했다. 런던정치경제대학에서 학사학위를 취득한 후 워릭경영대학원에서 박사과정을 거치며 그는 전문가 리더십에 관심을 갖기 시작했다. '전문가를 이끄는 사람은 또 다른 전문가들인가?'를 주제로 한 박사논문은 세계 연구중심대학교 총장과 원장들을 분석했다. 결국 그레이 설립자는 다시 운영에 관여하고 자사 핵심 사업부문인 청소기를 중점으로 고객 서비스와 성과를 강화했다. 그 결과, 지테크의 매출은 이전 수준을 훨씬 뛰어넘었다. 2021년 11월 30일 기준 지테크의 매출은 약 6500만파운드, 세전이익은 1260만파운드를 기록했다. 이 같은 결과는 기업이 성과를 내는 데 있어 전문가 리더십이 중요하다는 사실을 보여준다'에서 약 12년 동안 디자인 엔지니어로 경력을 쌓은 전문가다).▷판단력에 있다. 직원 업무 관련 평가를 하는 상황을 예로 들어보자. 전문가 리더는 본인 경험과 지식을 기반으로 평가 대상 직원이 일을 올바르게 하고 있는지, 그의 업무에 위험 요소가 있지는 않은지 등을 판단할 수 있다. 비전문가는 이런 판단을 하지 못한다. 비전문가는 본인 경험과 지식이 아니라 외부에서 주어진 평가 기준에 따라 업무가 제대로 수행되고 있는지 판단한다.▷세 가지 이유가 있다.
전문가가 자신이 사랑하는 일과 현장을 떠나 리더가 되는 것을 원하지 않는다면 어떻게 이들을 대상으로 리더십 훈련을 할 수 있을까. 몇 가지 방안을 제시해보겠다. 첫째, 리더가 되는 것에 대한 인센티브를 지급해야 한다. 둘째, '전문가 리더'라는 새로운 정체성에 적응하도록 기업이 도와줘야 한다. 변호사, 의사 등 단순한 전문가가 아닌 '전문가 리더'가 되는 것이 괜찮다는 사실을 깨닫게 도움을 줘야 한다.
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